Pénurie d’hygiénistes, mobilité professionnelle et nouveaux rapports au travail : les preuves pour mieux comprendre ce qui donne envie de rester.

Une hygiéniste dentaire apprécie ses patients et ses collègues. Pourtant, elle envisage une autre clinique. Son salaire n’est pas nécessairement le problème : elle termine souvent ses journées en retard, remplace régulièrement une personne absente et ne voit plus comment faire évoluer sa pratique. Faut-il attendre sa démission pour découvrir ce qui n’allait plus ? Au Québec, l’Association des chirurgiens dentistes du Québec estimait, le 6 octobre 2026, qu’il manquait plus de 1 600 hygiénistes dentaires pour répondre aux besoins de la population [1]. Ce chiffre est une estimation de l’association, non un dénombrement uniforme de postes affichés. Il rappelle néanmoins qu’en clinique dentaire, recruter ne suffit pas : encore faut-il donner envie de rester.

Pourquoi le salaire ne règle-t-il pas à lui seul la fidélisation ?

La rémunération n’est pas un détail secondaire. Lorsqu’un salaire ne reconnaît pas les compétences, les responsabilités ou le marché local, les arguments sur « l’esprit d’équipe » risquent de sonner creux. Mais une hausse salariale, à elle seule, ne corrige pas une surcharge répétée ni l’impossibilité de prévoir sa semaine.

L’enquête canadienne 2025 de l’Association canadienne des hygiénistes dentaires (ACHD), menée auprès de 3 003 répondants avec un taux de réponse de 16 %, montre que 13 % avaient changé d’emploi durant l’année précédente et que 15 % recherchaient activement de nouvelles possibilités [2]. Ce sont deux indicateurs distincts qu’il ne faut pas additionner. L’échantillon volontaire ne décrit pas l’ensemble du marché québécois ni les assistants et secrétaires dentaires.

Figure 1 — Mobilité déclarée par des hygiénistes dentaires au Canada, enquête 2025 [2]. Questions distinctes ; ne pas additionner les pourcentages.

Une étude américaine publiée en octobre 2026 apporte une explication intéressante. Auprès de 228 hygiénistes ayant répondu à une enquête, la reconnaissance au sens large — respect, considération et rémunération — était fortement associée à une moindre intention de départ. À l’inverse, les efforts excessifs et le surinvestissement étaient associés à une intention accrue de quitter [3]. Ce résultat est corrélationnel : il ne prouve pas qu’une prime, une marque de respect ou un changement précis empêchera un départ.

Ce que le gestionnaire doit comprendre est simple : un salaire compétitif aide à attirer et à reconnaître, mais une proposition d’emploi crédible doit aussi expliquer les horaires, les moyens disponibles et la façon dont le travail est réellement réparti.

Une augmentation est-elle vraiment une réponse durable si les raisons de la fatigue restent inchangées ?

Ce qui use les équipes : la charge réelle, le respect et l’autonomie

La question la plus utile n’est peut-être pas « Pourquoi les gens partent-ils ? », mais « Quelles difficultés ceux qui restent apprennent-ils à supporter en silence ? ». Dans l’étude américaine de 2026, 75,9 % des 228 répondants considéraient leur travail comme de plus en plus exigeant ; 81,6 % jugeaient faibles leurs perspectives de promotion [3]. Ces proportions reflètent cet échantillon américain, pas les cliniques québécoises.

Figure 2 — Perceptions d’hygiénistes dentaires dans une étude américaine de 2026 (n = 228) [3]. Il ne s’agit pas de taux de démission.

Une autre étude américaine, publiée en 2026 auprès de 209 répondants, a observé qu’une moins bonne satisfaction au travail et une moins bonne conciliation travail-vie personnelle étaient associées à une intention plus élevée de quitter [4]. Une enquête publiée en 2025, recueillie pendant la pandémie, soulignait également l’épuisement, l’environnement de travail et les inconforts physiques parmi les motifs évoqués pour réduire ou quitter la pratique clinique [5]. Là encore, les contextes limitent la généralisation.

Les repères québécois éclairent les leviers concrets. La CNESST décrit la charge de travail comme un équilibre entre exigences, temps et ressources ; elle distingue aussi la reconnaissance économique, sociale et organisationnelle [6, 7]. L’autonomie décisionnelle, notamment la possibilité de contribuer aux méthodes de travail et à la gestion des priorités, fait partie des facteurs de prévention [8].

En clinique dentaire, cela peut signifier des rendez-vous planifiés de façon réaliste, des instruments prêts, un remplacement anticipé, la possibilité de signaler un délai de traitement insuffisant et une reconnaissance concrète des contributions de chacun. Il faut aussi respecter l’autonomie professionnelle des hygiénistes dentaires reconnue par l’Ordre, sans la confondre avec le statut de travailleur autonome [9].

Une clinique peut-elle vraiment parler de reconnaissance si les employés n’ont aucune prise sur les conditions nécessaires à un travail de qualité ?

Comment fidéliser sans promettre l’impossible ?

Il n’existe pas de recette universelle. Certains professionnels veulent davantage d’heures ; d’autres recherchent une semaine plus courte ou simplement un horaire fiable. L’enquête canadienne 2025 montre que 71 % des répondants travaillaient selon l’horaire souhaité, tandis que 21 % souhaitaient moins d’heures et 8 % davantage [2]. Une même politique d’horaires ne peut donc pas répondre à tout le monde.

Figure 3 — Correspondance entre horaires réels et souhaités, hygiénistes dentaires au Canada, 2025 [2]. Catégories d’une même question totalisant 100 %.

Une démarche réalisable consiste à discuter des irritants avant qu’ils deviennent des motifs de départ. Lors d’un entretien confidentiel, demander ce qui fonctionne bien, ce qui épuise, quelle amélioration aurait le plus d’effet et quelles compétences la personne souhaite développer. Ensuite, choisir avec l’équipe une ou deux modifications réalistes, fixer un moment pour en mesurer les effets et expliquer honnêtement ce qui ne peut pas changer immédiatement.

Pour éviter que cette démarche se transforme en questionnaire symbolique, les changements doivent toucher l’organisation : règles de remplacement, répartition des tâches, temps pour les soins, formation, équipement ou prévisibilité des horaires. Les employés doivent pouvoir exprimer un désaccord sans être pénalisés. Et l’équipe comprend aussi les assistants dentaires, le personnel administratif et les responsables de clinique, dont les besoins ne peuvent être déduits uniquement des enquêtes auprès des hygiénistes.

Un indicateur utile est de noter, dans chaque clinique, les départs volontaires, les absences difficiles à couvrir et les raisons exprimées lors des échanges. Ces données internes peuvent aider à décider ; elles ne constituent pas, à elles seules, une preuve scientifique qu’une intervention est efficace. Les résultats doivent être suivis dans le temps, en protégeant la confidentialité des personnes.

Et si la meilleure stratégie de recrutement consistait d’abord à rendre la journée de travail plus soutenable pour les personnes déjà présentes ?

Fidéliser, c’est rendre ses promesses visibles chaque semaine

La pénurie de personnel dentaire ne disparaîtra pas avec une meilleure affiche d’emploi. Les recherches invitent à traiter la rémunération, la charge de travail, le respect, la conciliation et l’autonomie comme des dimensions complémentaires. Elles ne démontrent pas qu’une seule mesure pourra retenir tout le monde : retraite, mobilité géographique et projets de vie font aussi partie des départs.

Une clinique attractive n’est pas celle qui promet un quotidien parfait. C’est celle qui décrit clairement ses conditions, écoute les difficultés et peut démontrer comment elle soutient son équipe. La fidélisation commence moins dans un discours que dans les décisions concrètes de chaque semaine.

• Association des chirurgiens dentistes du Québec (6 octobre 2026) — Pénurie et accès aux soins
• Association canadienne des hygiénistes dentaires (2025) — Enquête sur le marché du travail
• Frei, Boyd et McCleary (2026) — Déséquilibre efforts-récompenses et intention de départ
• Metrano et coll. (2026) — Conciliation, satisfaction et intention de quitter
• Bishop et coll. (2025) — Stress professionnel chez les hygiénistes dentaires
• CNESST — Reconnaissance au travail
• CNESST — Charge de travail
• CNESST — Autonomie décisionnelle
• Ordre des hygiénistes dentaires du Québec — Autonomie professionnelle